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L'organisation des entreprises
Chapitre I - Définition et diversité des entreprises
1. Définitions et rôles de l’entreprise
Il est difficile d’enfermer dans une définition unique le sens d’un mot comme
entreprise qui s’applique aussi bien à un complexe industriel, qu’à un cabinet de
conseil ou bien encore à un petit commerçant.
1.1. L’entreprise en tant qu’unité de production
La plupart des définitions de l’entreprise la présentent comme une unité de production
de biens ou de services.
« L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire et commercialiser des biens ou services pour d’autres acteurs dans le but de
réaliser des bénéfices »
« Une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services
destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit »
« Toute unité légale, personne physique ou morale qui jouit d’une autonomie de
décision produit des biens et services marchands »
Une personne physique est constituée de tout individu, tout être humain
Une personne morale est constituée d’un groupement d’individus à qui on
reconnaît une existence juridique propre en dehors des individus mêmes qui la
composent.
1.2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition
En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition.
Le partage de la valeur ajoutée s’opère en son sein entre personnel, Etat,organismes
sociaux, prêteurs, associés.
1.3. L’entreprise en tant que système
Au delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service,
et de sa fonction de répartition, l’entreprise doit être aussi vue comme une organisation
complexe, créée et animée par des hommes (qui poursuivent eux-mêmes des objectifs
parfois différents de l’entreprise elle-même), ouverte sur son environnement et qui est
en interaction perpétuelle avec lui.
1.3.1. L’approche systémique ou globale
L’approche systémique est une méthodologie relative à l’étude scientifique d’objets
dans leur complexité.
L’approche systémique analyse tous les éléments d’un système dans sa globalité.
Un système peut se définir comme un « ensemble d’éléments en interaction
dynamique organisé en fonction d’un but».
La théorie des systèmes considère que tout système est constitué de cinq éléments :
Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les achats effectués auprès des fournisseurs.
Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs
sont transformés.
Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système : ce
sont les ventes.
L'environnement. Tout système existe dans un environnement
Des buts ou objectifs : les entreprises cherchent à se développer et à assurer leur
pérennité, leur survie, ce qui passe par la recherche de bénéfices.
1.3.2. Le système entreprise
L’entreprise, réalité économique et sociologique, est un système organisé, ouvert et
finalisé.
L’entreprise est système organisé
L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et
spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons.
L’entreprise est un système ouvert
L’entreprise est en relation avec son environnement économique, technologique,
fiscal,….par des flux d’entrée et des flux de sortie.
L’entreprise est un système finalisé
L’entreprise poursuit une double finalité :
− Une finalité à caractère personnel (ex. : prestige, pouvoir, profit et sécurité de
l’entrepreneur et des dirigeant) ;
− Une finalité à caractère institutionnel :
• Économique (suivre et développement de l’entreprise) ;
• Sociale (satisfaction du personnel) ;
• Sociétale (intégration dans l’environnement, satisfaction des besoins,..)
Les finalités sont caractérisées par des objectifs fixés par les dirigeants, comme par
exemple :
− doubler la production dans cinq ans ;
− augmenter annuellement les salaires de 5%.
L’approche systémique en entreprise est une discipline utilisée pour trouver des
solutions répondant à sa complexité et pour accompagner les perpétuels changements
qui surviennent dans son environnement.
2. Classification des entreprises
En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.
Pour effectuer un classement (ou une typologie) des entreprises, on utilise des
critères permettant de faire des regroupements.
Il existe une grande variété d’entreprises qu’il est usuel de classer selon trois
critères : 1) la taille ou dimension, 2) le type d’activité et 3) la forme juridique.
2.1. La dimension de l'entreprise
La taille de l'entreprise peut être appréhendée à partir des effectifs, des capitaux
propres, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du bénéfice net.
Ces éléments pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.
Selon l’effectif
Le nombre de salariés est le principal critère de classification entre petites, moyennes
et grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer. Le tissu économique
marocain est composé essentiellement de PME.
Maroc :
0 à 9 salariés === Très Petite Entreprise (TPE)
10 à 99 salariés === Petite et Moyenne Entreprise (PME)
100 salariés et plus === Grande Entreprise
France: 0-9 === très petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
• Selon le chiffre d’affaires
Le C.A : mesure la valeur annuelle des ventes, le C.A est un critère pratique qui
permet d’apprécier le poids économique des entreprises.
Ce critère est fortement utilisé dans la presse nationale et internationale pour
comparer les entreprises.
Le classement des 500 plus grandes entreprises marocaines selon le CA (2011),
effectué par Economie & Entreprises, en partenariat avec Kompass Maroc :
1- OCP (56,4 MMDH),
2- Samir (49,7 MMDH),
3- ONE (25,3 MMDH),
4- Maroc Telecom (25 MMDH),
5- Afriquia SMDC (17,2 MMDH),
6- Imperial Tobacco Maroc (14,4 MMDH),
7- Royal Air Maroc (12,9 MMDH),
8- Vivo Energy Maroc (ex-Shell, 10,2 MMDH),
9- Addoha (9,4 MMDH),
10- Marjane Holding (9,3 MMDH).
• Selon la valeur ajoutée
La VA permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de
l’économie au cours d'une période donnée. C'est la différence entre la production et les
consommations intermédiaires.
2.2. L’activité de l'entreprise
La classification de Colin Clark
Dans son ouvrage publié en 1941 intitulé The Conditions of Economic Progress
(traduit par Les conditions du progrès économique), Colin Clark découpe le
système productif en trois grands secteurs d’activité :
le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activités sont liées à
l’exploitation du milieu naturel. Il comprend : l’agriculture, la pêche et
l’extraction minière.
Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises réalisant la transformation
des matières premières en biens de production ou en biens de consommation :
industrie, BTP, constructeurs automobiles…
Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques,
assurances, transport, administration.
• La classification selon le type d’opérations accomplies
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
1- Les entreprises agricoles : ce sont des entreprises dans lesquelles le facteur
naturel est prédominant.
2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de
la matière en produits finis.
3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution de
biens
4 – Les entreprises de prestations de services (ex: agences de publicité,
transport, locations…)
5- Les entreprises financières (ex: les banques)
• La classification selon les sections et les branches
(classification du Haut Commissariat au Plan)
La Nomenclature Marocaine des Activités (2010) constitue le cadre de référence
pour la production et la diffusion des statistiques relatives aux activités
économiques au Maroc.
Elle comporte:
- 21 sections codifiées par une lettre de A à U
- 88 branches codifiées par deux chiffres
- 274 sous-branches codifiées par trois chiffres
- 650 activités codifiées par quatre chiffres
Exemple
2.3. La classification juridique
En fonction de la (ou des) personne(s) qui détient le capital, et les objectifs retenus par
l’entreprise, on distingue plusieurs types d’entreprises :
A. Les entreprises du secteur public
- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à
l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de
décision (ex: ONCF)..
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, politique de l’emploi…etc, mais où
des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.
B. Les entreprises privées
On distingue :
L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui
assure la gestion et la direction (c’est le cas des artisans et des petits
commerçants).
La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de
partager le bénéfice qui pourra en résulter.
Sociétés de personnes sociétés de capitaux
Une société de capitaux (l'exemple type est la société anonyme) est une société dont
le capital social est composé d'actions. La responsabilité des actionnaires est limitée au
montant de leur apport.
Dans une société de personnes (l'exemple type est la société en nom collectif) c'est
l'inverse. Les associés (ce ne sont pas des actionnaires, le capital de la société est
composé de parts sociales) sont commerçants. Leur responsabilité est illimitée .
Les actions dans une société de capitaux sont, en principe, librement négociables
(cessibles) ; les parts sociales dans une société de personnes ne sont cessibles à des
tiers (non associés) qu'avec l'agrément des autres associés.
La Société à Responsabilité Limitée La SARL est une société commerciale qui
constitue un type intermédiaire entre les sociétés de personnes et de capitaux.
Autre type d’entreprise ex: La coopérative qui réunit des personnes qui
désirent mettre en commun leurs économies ainsi que leurs compétences pour
l’autosatisfaction des besoins spécifiques (logement, consommation) sans chercher
le profit.
Chapitre II – L’environnement des entreprises
L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement.
Cet environnement a des incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette
dernière influence également son environnement.
L’environnement est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une
influence sur elle.
L'environnement peut se définir aussi comme l'ensemble des forces extérieures qui
agissent et qui réagissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise.
1. Les deux grands types d’environnement
1.1. Le macro-environnement est constitué d'un ensemble de facteurs
économiques (la croissance, l'évolution des prix, de la politique économique du
pays...), techniques (le mode de production, l'évolution des connaissances...),
culturels (le niveau d'éducation, les croyances...), juridiques (la législation existante
pour la production des produits, les normes...), et démographiques (la pyramide des
âges, le taux de mortalité et de natalité du pays...) qui s'imposent à l'entreprise en
définissant ainsi son cadre d'action.
1.2. Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur
le marché. L’étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des
études de marché réalisées par les entreprises.
2. Relations entre l’entreprise et son environnement
2.1. Environnement et stratégie de l’entreprise
Le terme « stratégie » est d’origine grecque et militaire. Il faisait initialement référence
à la conduite d’une armée et aux choix fondamentaux d’un général vis-à-vis de
l’ennemi, alors que la notion de « tactique » concernait les décisions engagées au cours
de la bataille. Le modèle développé par la Harvard Business School dans les années
soixante s’inspire largement de la stratégie militaire. L’action de l’entreprise est
inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs et par les objectifs stratégiques : choix
des domaines d’activités, nature et intensité de l’engagement. « Pour aboutir à ces
décisions, le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer
ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser les évolutions
probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à
l’action ».
Depuis les années soixante, les formes de concurrence ont changé et portent davantage
sur les ressources et en particulier celles sur lesquelles toutes les autres sont
construites : les savoirs et savoirfaire développés dans l’action. Ceux-là constituent un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, certains auteurs considèrent que la stratégie
concerne « la question et la maîtrise des ressources et compétences permettant à une
firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de
disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement
et aux stratégies de ses concurrents ». Ces ressources comprennent à la fois les actifs
tangibles, c’est-àdire physiques ou matériels, comme les équipements ; et les actifs
intangibles, immatériels : aptitudes, capacités, savoirs, réputation, image de marque,
droits de propriété intellectuelle, informations, compétences. Selon Raymond-Alain
Thiétart , la stratégie est « l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
La stratégie générale de l’entreprise nécessite une phase d’élaboration ou de
formulation qui passe par une première étape de définition de sa mission :
• Ce qu’elle est fondamentalement ;
• Ce qui la rend unique ;
• Ce qu’elle cherche à accomplir vis-à-vis d’elle-même et des acteurs internes et
externes.
La phase de diagnostic permet d’identifier l’importance de telle ou telle force (ou
faiblesse) interne de l’entreprise par rapport à sa mission et à son environnement. Ce
diagnostic doit donc être à la fois interne (ressources humaines, techniques,
commerciales et financières) et externe (demande, offre, concurrence, tendances
sociopolitiques et technico-économiques).
La phase d’élaboration de la stratégie conduit à formuler des objectifs à long terme.
Puis, l’entreprise identifie et choisit les options stratégiques, autrement dit les voies
d’action qu’elle se fixe pour parvenir à ses objectifs. De ces choix stratégiques découle
la mise en oeuvre qui nécessite l’établissement de plans d’actions, l’exécution de ceuxlà,
et enfin le contrôle et l’évaluation de la stratégie.
2.2. L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques
s’enchaînent et la réglementation se modifie
Il est important pour l'entreprise de prendre en compte l'évolution de l'environnement
pour définir sa stratégie.
2.3. L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution (conséquences négatives sur l’environnement écologique),
licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…
3 - Relations entre les entreprises
Les relations entre les firmes (entreprises) constituent un élément essentiel de leur
environnement. Ces relations peuvent être aussi bien des relations de concurrence que
des relations de complémentarité
3.1. Les relations de concurrence
Les entreprises qui produisent les mêmes biens et services, entrent directement en
compétition sur le marché.
Il est donc possible de déterminer la stratégie de chaque entreprise en étudiant la
structure de marché sur lequel elle écoule sa production.
3.2. Les relations de complémentarité
La mise en oeuvre de relations de complémentarité peut répondre à des
préoccupations très diversifiées. La maîtrise d'un marché et des coûts de production, la
recherche d'une complémentarité entre entreprises, la possibilité de diversifier ses
activités…
la sous-traitance (contrat entre un donneur d'ordre et un sous-traitant)
le franchisage (contrat par lequel une entreprise, le franchiseur, met à la
disposition d'une autre entreprise, le franchisé, une gamme de produits et une
assistance technique moyennant le paiement d'une redevance)
la concession de Licence (contrat par lequel une entreprise, autorise une autre
entreprise, à utiliser le brevet d'invention ou le savoir-faire en échange d'une
rémunération).
Chapitre III - Les grandes fonctions des entreprises
Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer différentes activités de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, etc.
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter
à l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit
agencer et coordonner ses activités de la manière la plus rationnelle possible. Deux
questions se posent alors :
comment se fait la répartition des tâches par grandes fonctions ?
quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
Les fonctions et les activités essentielles de l’entreprise
C’est H. Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités
essentielles en fonctions. Il distinguait les six fonctions suivantes :
1. La fonction production
La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être
cédé sur le marché à un prix couvrant au moins ses coûts de production.
La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des
flux de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison
de facteurs de production.
1.1. Le système de production
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise
produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de
production acquis sur le marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs (5 objectifs)
Objectif en terme de quantités produites : l’entreprise doit adapter sa
capacité de production au volume des ventes.
Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de
bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la
clientèle.
Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les
plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité
de l’entreprise.
Objectif de délai : il s’agit de produire dans des délais conformes au niveau de
la demande.
Objectif de flexibilité : c’est-à-dire que le système productif doit être capable
de s’adapter aux variations de la demande, ou bien encore aux évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise.
1.2. L’organisation de la fonction production
L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services
fonctionnels. On dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en
charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et
le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production :
Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits de l’entreprise et
en donne une définition complète.
Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être
utilisées pour réaliser le produit proposé par le bureau des études.
Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la
phase de production en cherchant à minimiser le délai global de production et
ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser
Enfin, le service de contrôle de la production : se charge de vérifier que les
services opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions
définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de
rendement ou de coût de production.
1.3. L’organisation de la production
Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus
contemporaines.
Les formes traditionnelles
Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou
taylorisme. L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :
La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division
verticale)
L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la
division horizontale)
Le fordisme, Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le fordisme repose sur deux concepts-clés :
la standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et
favorisant les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit
fini qui n’est alors produit qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le
noir)
le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode
de production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se
succèdent les unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à
l’autre. Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en
place d’une chaîne de fabrication.
Les avantages de l’O.S.T
La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est
traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour
conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence
d’une production et d’une consommation de masse.
Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée
en économie les « trente glorieuses ».
Les inconvénients de l’O.S.T
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"
même. D’où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits
sociaux.
Les formes modernes
L’automatisation de la production
L’automatisation apparaît à travers la notion de productique. Cette dernière intègre
toutes les techniques en A.O (Assisté par ordinateur) : la CAO (conception assistée par
ordinateur), la CFAO (Conception et Fabrication Assistées par ordinateur), MAO
(Maintenance assistée par ordinateur).
Les nouvelles organisations du travail
Elles se caractérisent par deux éléments essentiels :
- La modification du commandement : le nombre de niveaux hiérarchiques diminue
de plus en plus. Les chefs sont de moins en moins des dirigistes. Ils tendent à devenir
des animateurs, des conseillers, des incitateurs.
- La recherche d’une plus grande autonomie : ex les groupes « semi-autonomes ».
Cette organisation existe à partir du moment où un ensemble de travailleurs organise le
travail qui lui est destiné, le répartit librement entre ses membres et le contrôle.
Le Toyotisme
Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les années 50 et
60 du 20ème siècle.
Le toyotisme repose sur l’application du principe des 5 zéros.
1) zéro défaut, augmenter la qualité.
2) zéro panne, assurer la fiabilité du processus.
3) zéro délai, réduire les délais en produisant juste à temps.
4) zéro stock, réduire les stocks par la production à flux tendus
5) zéro papier, simplifier les procédures.
1.4. Les modes de production
L’organisation de la production est associée à deux modes de fonctionnement : la
production à flux poussées et la production à flux tendus.
La production à flux poussés
L’organisation traditionnelle de la production repose sur des prévisions de la demande
finale. A partir de ces prévisions de mise à disposition des produits finis, on détermine
de l’amont vers l’aval, sur la base d’une nomenclature et de délais moyens de
fabrication, ce qu’il convient de lancer en production pour chaque période et chaque
composant utilisé. Plusieurs organes vont intervenir dans le processus de production :
le bureau des études et le bureau des méthodes.
La production à flux tendus
Dans le but d’éviter les stocks trop importants et même d’arriver à une situation de «
stock zéro », un mode différent de gestion de la production a été développé. Il s’agit
d’une gestion à flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication d’un composant ou
d’un produit n’est jamais anticipée et planifiée. Elle est déclenchée par une demande
du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le produit. Cette gestion à
flux tendus conduit au Juste à Temps. Le JAT signifie : produire juste au moment de la
commande ou de la vente et produire juste la quantité demandée. Dans ce mode de
gestion, c’est la demande qui déclenche les opérations de fabrication. On parle d’une
gestion par l’aval. Le Kanban est un moyen de réaliser le JAT. Il s’agit d’une étiquette
(c’est une carte généralement placée dans une enveloppe de plastique) qui suit le
produit au fur et à mesure de son élaboration dans les différents postes de travail. Tout
produit est accompagné d’un Kanban.
2. La fonction commerciale
L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par
l’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et
de développer leurs marchés.
Elle se base d’une part, sur la connaissance du marché, d’autre part, sur la
connaissance du consommateur et enfin sur la mise en oeuvre du marketing-mix
constitué de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.
2.1. La connaissance du marché et du consommateur
Une bonne connaissance du marché est indispensable pour définir la stratégie
commerciale. Il existe plusieurs sources d’informations :
Ministère des Finances, de l’industrie ...
Les centres régionaux d’investissement (CRI)
Les chambres de commerce d’industrie et de services (CCIS)
La presse économique
Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles fournies par les représentants.
Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on
demande une étude de marché.
L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’informations qui a pour
objectif d’identifier les caractéristiques d’un marché.
L’étude de marché doit permettre de répondre à différentes questions :
Comment notre entreprise peut-elle s’accaparer une part de marché ?
Quels sont les atouts de notre produit ou de notre service ?
Comment mon produit ou mon service va-t-il être commercialisé et sous quelle
forme ?
Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service ?
Une bonne connaissance des besoins et des attentes des consommateurs est aussi
indispensable.
Identification des besoins des consommateurs :
Le rôle du marketing (mercatique) est double. Il s’agit d’une part, d’identifier les
besoins afin d’y faire correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces
besoins et d’autre part de concevoir de nouveaux besoins créant ainsi de nouveaux
marchés. (exemple : les téléphones portables ).
La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des
motivations et des freins à l’achat.
Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on peut citer différents types :
psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (ex :
rouler dans une voiture sportive pour affirmer sa puissance)
physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète)
auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce
que l’on voudrait être (achat de marque).
Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou
empêchent l’achat. Les freins sont recensés en 4 classes :
les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture, aux croyances)
sociaux (appartenance sociale)
physiques
financiers (prix).
2.2. Le marketing-mix
Le mix marketing désigne la politique commerciale de l’entreprise qui se base sur la
combinaison de quatre paramètres :
le produit,
le prix,
la distribution (la vente)
la communication.
Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux besoins de la demande.
Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accroître les
ventes et de faire connaître les produits ou services.
Ces quatre types d’actions constituent le plan de marchéage (politique
commerciale), également appelé par les anglo saxons les 4 P ou le mix.
Product = Produit
Price = prix
Promotion = Communication
Place = distribution
2.2.1. Le produit
Le produit (ou service) peut se définir de deux manières :
dans son approche traditionnelle : ce que l'on vend aux clients,
dans son approche commerciale : un moyen permettant de répondre aux attentes
et aux besoins des consommateurs.
Pour répondre au mieux aux attentes de la clientèle, le produit est caractérisé par
divers éléments (marque, conditionnement, stylique...) permettant ainsi de l’identifier
et de le différencier sur le marché des produits concurrents.
2.2.2. Le prix
La fixation du prix de vente d’un produit est une décision importante en raison de
l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du
produit.
La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques en matière de:
fixation des prix de vente des produits et services nouveaux,
modifications de prix des produits existants,
modifications tarifaires autorisées pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions…).
2.2.3. La communication
La communication commerciale vise à atteindre trois objectifs essentiels:
faire connaître le produit (cad : informer sur les caractéristiques du produit,
l’utilisation du produit)
chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses
marques, de ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle
l’entreprise cherche à construire ou à développer une image positive d’un
produit ou service ou de l’entreprise elle-même
persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase comportementale
qui a pour but d’inciter la cible à acheter le produit
2.2.4. La distribution
La politique de distribution choisie par l'entreprise devra lui permettre de mettre en
place les meilleurs moyens d'acheminer ses produits et/ou services à la clientèle.
Le canal de distribution peut être : direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu
directement du producteur au consommateur), court (un seul
intermédiaireroducteur,détaillant, consommateur) ou long (plusieurs intermédiaires :
producteur, grossiste, détaillant, consommateur).
3. La fonction financière
Parmi les activités liées à la fonction financière, on recense :
la comptabilité (générale, analytique) : comptabilité générale (bilan, CPC)
comptabilité analytique : permet de calculer le prix de revient des produits
fabriqués
la gestion de la trésorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
la gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement (actions,
obligations) et de participation que possède l’entreprise
la réalisation du budget de trésorerie : consiste à s’assurer que les
encaissements couvrent les décaissements.
le choix des sources de financement à court terme
la fiscalité : connaître l’évolution législative en matière de fiscalité
-la préparation des projets d’investissement : les besoins d’une entreprise
évoluent constamment. L’acquisition d’une nouvelle machine, la construction
d’une nouvelle usine, nécessitent généralement des moyens financiers.
Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise
pour financer ses investissements : autofinancement, augmentation de capital,
endettement à terme (moyen, long). Crédit bail ou leasing …
4. La fonction Ressources Humaines
La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une fonction
relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions production,
commerciale et financière.
La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations
– Évolution historique : de la gestion du personnel à la gestion des ressources
humaines (GRH)
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le passage de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.
1er modèle que l’on peut qualifié de « classique » : il est historiquement
rattaché au taylorisme. Les ressources humaines sont considérées comme un
coût à minimiser. L’employé est considéré comme un facteur de production.
(image : le personnel « mains »).
Le 2ème modèle est celui de l’école des relations humaines (E.Mayo,
McGregor …) : les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à
minimiser à cela doit s’ajouter la satisfaction du salarié. Ce dernier doit se sentir
aimé et valorisé.
Le 3ème modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines
(l’homme est l’essence primordiale de toute organisation). Le personnel est
considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un système de
gestion participatif. Le personnel représente un potentiel créatif, capable
d’innovation et de prise volontaire de responsabilité.
5. La fonction logistique
La notion de logistique, auparavant utilisée dans le domaine militaire, fait son
apparition au début des années 60 dans les entreprises.
Certes, l’entreprise a toujours pratiqué des activités de logistique classique comme le
transport, l’approvisionnement, l’expédition, le stockage, etc. Ces activités
dépendaient souvent de directions différentes. La vision actuelle de la logistique
cherche à les regrouper sous une même responsabilité, afin de leur donner une
cohérence et d’en favoriser les synergies.
La fonction logistique désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières
premières et de produits ainsi que celle des flux d’information, c’est à dire les
transports, les entrepôts, l’informatique... Les activités de la logistique s’intègrent
actuellement dans toute la vie de l’entreprise (on parle même de chaîne logistique).
Toutefois, son niveau et son domaine de développement au sein des entreprises
sont très variables, certains auteurs ont constaté par exemple que dans plus de la
moitié des entreprises françaises, la fonction logistique n’existe pas en tant que
telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent cette
responsabilité.
Chapitre IV - L’organisation de l’entreprise :Les structures de l’entreprise
1. La notion de structure
1.1. Définition de la structure d’entreprise
La structure est l’armature de l’organisation (l’entreprise). Elle décrit la façon dont les
tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les
divers éléments du système (coordination)
Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme « la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches »
Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est un
graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la structure d’une
entreprise et permettant de se rendre compte des différentes liaisons pouvant exister
entre les services. L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du
pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les services.
1.2. Les déterminants de la structure
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à
déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure
Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui
s’imposent à elle. Ces facteurs de contingence (appelé comme cela par Mintzberg) ou
déterminants de la structure sont :
La taille de l’entreprise
En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à
mettre en oeuvre sera complexe.
Le système de production et la technologie
Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des
responsabilités de l’entreprise.
D’après Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de
l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité à la production de la masse, à la
production à la chaîne doit correspondre des structures différentes. En effet, à chaque
niveau de complexité technique correspond une structure distincte
L’environnement
L’environnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure
doit permettre à l’entreprise de réagir vite aux mutations de son environnement.
La stratégie
La stratégie va influencer l’importance accordée à telle fonction dans l’entreprise. Par
exemple si l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats, aura
de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la conception de produits innovants,
le service R&D aura de l’importance, etc.
2. Typologies et configurations structurelles
L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation
distingue cinq grands types structures.
La structure hiérarchique
C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une
forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie
hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.
Principes de la structure hiérarchique
La structure hiérarchique repose sur :
- l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un
seul chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
- la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le
supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le subordonné.
- le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un
subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les
résultats non satisfaisants obtenus.
Avantages et inconvénients de ce type de structure
Avantages
la structure hiérarchique est une structure simple, facile à mettre en place, claire où
chacun connaît exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la
compétence :
- tous les éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué.
- chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.
Inconvénients
- Rigidité
- Risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral vu le nombre de
niveaux parcourus par ce dernier
- Risque de cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens vertical et mal
dans le sens horizontal entre services.
- Centralisation. Les informations tendent à remonter vers le sommet, et les
décisions à être prises par le dirigeant.
La structure fonctionnelle
Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du
commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que
dans son domaine de compétence.
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des
compétences.
Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du
commandement, difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise
que du seul point de vue de sa fonction.
2.3. La structure staff and line
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle. C’est pourquoi
qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle
repose sur deux principes : l’unité de commandement et la spécialisation.
l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui
sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale :
Ce sont les opérationnels.
la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les
fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Avantages
Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la
simplicité et la séparation des responsabilités.
Elle accroît la compétence de l’organisation (spécialisation - apparition du staff).
La décision peut être plus rationnelle. L’état major par ses analyses, facilite la prise
de décision.
Inconvénients
- Risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
- Risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de
mauvais résultat.
- Risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- Risque de coûts chers des services de l’état-major.
2.4. La structure divisionnelle
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de soussystèmes
correspondant soit :
aux différents produits ou famille de produits fabriqués.
aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère l’entreprise.
aux différentes catégories de clients du système entreprise.
Avantages : autonomie des divisions, meilleures relations de travail, bonne
coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la direction
générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.
Inconvénients : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la
multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc), répartition
des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise,
intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui
devient autonome).
2. 5. Structure matricielle
Elle repose sur un principe de dualité de commandement.
Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2
supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent.
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- par produit ou par projet.
Avantages : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de
profiter des compétences de deux responsables.
Inconvénients : manque parfois de coordination (dualité du commandement),
risque de conflits
Chapitre I - Définition et diversité des entreprises
1. Définitions et rôles de l’entreprise
Il est difficile d’enfermer dans une définition unique le sens d’un mot comme
entreprise qui s’applique aussi bien à un complexe industriel, qu’à un cabinet de
conseil ou bien encore à un petit commerçant.
1.1. L’entreprise en tant qu’unité de production
La plupart des définitions de l’entreprise la présentent comme une unité de production
de biens ou de services.
« L’entreprise est une unité économique, juridiquement autonome, organisée pour
produire et commercialiser des biens ou services pour d’autres acteurs dans le but de
réaliser des bénéfices »
« Une organisation économique, de forme juridique déterminée, réunissant des moyens
humains, matériels, immatériels et financiers, pour produire des biens ou des services
destinés à être vendus sur un marché pour réaliser un profit »
« Toute unité légale, personne physique ou morale qui jouit d’une autonomie de
décision produit des biens et services marchands »
Une personne physique est constituée de tout individu, tout être humain
Une personne morale est constituée d’un groupement d’individus à qui on
reconnaît une existence juridique propre en dehors des individus mêmes qui la
composent.
1.2. L’entreprise en tant qu’unité de répartition
En plus de la fonction de production, l’entreprise est également une unité de répartition.
Le partage de la valeur ajoutée s’opère en son sein entre personnel, Etat,organismes
sociaux, prêteurs, associés.
1.3. L’entreprise en tant que système
Au delà de sa fonction première et essentielle qui est de produire un bien ou un service,
et de sa fonction de répartition, l’entreprise doit être aussi vue comme une organisation
complexe, créée et animée par des hommes (qui poursuivent eux-mêmes des objectifs
parfois différents de l’entreprise elle-même), ouverte sur son environnement et qui est
en interaction perpétuelle avec lui.
1.3.1. L’approche systémique ou globale
L’approche systémique est une méthodologie relative à l’étude scientifique d’objets
dans leur complexité.
L’approche systémique analyse tous les éléments d’un système dans sa globalité.
Un système peut se définir comme un « ensemble d’éléments en interaction
dynamique organisé en fonction d’un but».
La théorie des systèmes considère que tout système est constitué de cinq éléments :
Des inputs qui entrent dans le système : pour une entreprise, ce sont
essentiellement les achats effectués auprès des fournisseurs.
Un processus, c'est à dire une suite d'opérations au cours desquelles ces inputs
sont transformés.
Des outputs, ce sont des éléments plus élaborés qui ressortent du système : ce
sont les ventes.
L'environnement. Tout système existe dans un environnement
Des buts ou objectifs : les entreprises cherchent à se développer et à assurer leur
pérennité, leur survie, ce qui passe par la recherche de bénéfices.
1.3.2. Le système entreprise
L’entreprise, réalité économique et sociologique, est un système organisé, ouvert et
finalisé.
L’entreprise est système organisé
L’entreprise est une unité structurée, constituée d’organes hiérarchisés et
spécialisés, et d’un certain nombre de liaisons.
L’entreprise est un système ouvert
L’entreprise est en relation avec son environnement économique, technologique,
fiscal,….par des flux d’entrée et des flux de sortie.
L’entreprise est un système finalisé
L’entreprise poursuit une double finalité :
− Une finalité à caractère personnel (ex. : prestige, pouvoir, profit et sécurité de
l’entrepreneur et des dirigeant) ;
− Une finalité à caractère institutionnel :
• Économique (suivre et développement de l’entreprise) ;
• Sociale (satisfaction du personnel) ;
• Sociétale (intégration dans l’environnement, satisfaction des besoins,..)
Les finalités sont caractérisées par des objectifs fixés par les dirigeants, comme par
exemple :
− doubler la production dans cinq ans ;
− augmenter annuellement les salaires de 5%.
L’approche systémique en entreprise est une discipline utilisée pour trouver des
solutions répondant à sa complexité et pour accompagner les perpétuels changements
qui surviennent dans son environnement.
2. Classification des entreprises
En raison de la diversité des entreprises, de multiples classifications sont opérées.
Pour effectuer un classement (ou une typologie) des entreprises, on utilise des
critères permettant de faire des regroupements.
Il existe une grande variété d’entreprises qu’il est usuel de classer selon trois
critères : 1) la taille ou dimension, 2) le type d’activité et 3) la forme juridique.
2.1. La dimension de l'entreprise
La taille de l'entreprise peut être appréhendée à partir des effectifs, des capitaux
propres, du chiffre d'affaires, de la valeur ajoutée, du bénéfice net.
Ces éléments pris séparément ou ensemble permettent de distinguer les petites,
moyennes et grandes entreprises.
Selon l’effectif
Le nombre de salariés est le principal critère de classification entre petites, moyennes
et grandes entreprises. C'est un critère simple et facile à mesurer. Le tissu économique
marocain est composé essentiellement de PME.
Maroc :
0 à 9 salariés === Très Petite Entreprise (TPE)
10 à 99 salariés === Petite et Moyenne Entreprise (PME)
100 salariés et plus === Grande Entreprise
France: 0-9 === très petite E/se
10-49 === petite E/se
50-499 === moyenne E/se
> 500 === grande E/se
• Selon le chiffre d’affaires
Le C.A : mesure la valeur annuelle des ventes, le C.A est un critère pratique qui
permet d’apprécier le poids économique des entreprises.
Ce critère est fortement utilisé dans la presse nationale et internationale pour
comparer les entreprises.
Le classement des 500 plus grandes entreprises marocaines selon le CA (2011),
effectué par Economie & Entreprises, en partenariat avec Kompass Maroc :
1- OCP (56,4 MMDH),
2- Samir (49,7 MMDH),
3- ONE (25,3 MMDH),
4- Maroc Telecom (25 MMDH),
5- Afriquia SMDC (17,2 MMDH),
6- Imperial Tobacco Maroc (14,4 MMDH),
7- Royal Air Maroc (12,9 MMDH),
8- Vivo Energy Maroc (ex-Shell, 10,2 MMDH),
9- Addoha (9,4 MMDH),
10- Marjane Holding (9,3 MMDH).
• Selon la valeur ajoutée
La VA permet de mesurer la richesse créée par une entreprise ou une branche de
l’économie au cours d'une période donnée. C'est la différence entre la production et les
consommations intermédiaires.
2.2. L’activité de l'entreprise
La classification de Colin Clark
Dans son ouvrage publié en 1941 intitulé The Conditions of Economic Progress
(traduit par Les conditions du progrès économique), Colin Clark découpe le
système productif en trois grands secteurs d’activité :
le secteur primaire qui regroupe les entreprises dont les activités sont liées à
l’exploitation du milieu naturel. Il comprend : l’agriculture, la pêche et
l’extraction minière.
Le secteur secondaire qui rassemble les entreprises réalisant la transformation
des matières premières en biens de production ou en biens de consommation :
industrie, BTP, constructeurs automobiles…
Le secteur tertiaire inclut les entreprises de services : commerces, banques,
assurances, transport, administration.
• La classification selon le type d’opérations accomplies
Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories :
1- Les entreprises agricoles : ce sont des entreprises dans lesquelles le facteur
naturel est prédominant.
2- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de
la matière en produits finis.
3- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution de
biens
4 – Les entreprises de prestations de services (ex: agences de publicité,
transport, locations…)
5- Les entreprises financières (ex: les banques)
• La classification selon les sections et les branches
(classification du Haut Commissariat au Plan)
La Nomenclature Marocaine des Activités (2010) constitue le cadre de référence
pour la production et la diffusion des statistiques relatives aux activités
économiques au Maroc.
Elle comporte:
- 21 sections codifiées par une lettre de A à U
- 88 branches codifiées par deux chiffres
- 274 sous-branches codifiées par trois chiffres
- 650 activités codifiées par quatre chiffres
Exemple
2.3. La classification juridique
En fonction de la (ou des) personne(s) qui détient le capital, et les objectifs retenus par
l’entreprise, on distingue plusieurs types d’entreprises :
A. Les entreprises du secteur public
- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à
l’Etat ; ce dernier détient l’intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de
décision (ex: ONCF)..
- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les
pouvoirs publics : choix des investissements, politique de l’emploi…etc, mais où
des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.
B. Les entreprises privées
On distingue :
L’entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui
assure la gestion et la direction (c’est le cas des artisans et des petits
commerçants).
La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de
mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de
partager le bénéfice qui pourra en résulter.
Sociétés de personnes sociétés de capitaux
Une société de capitaux (l'exemple type est la société anonyme) est une société dont
le capital social est composé d'actions. La responsabilité des actionnaires est limitée au
montant de leur apport.
Dans une société de personnes (l'exemple type est la société en nom collectif) c'est
l'inverse. Les associés (ce ne sont pas des actionnaires, le capital de la société est
composé de parts sociales) sont commerçants. Leur responsabilité est illimitée .
Les actions dans une société de capitaux sont, en principe, librement négociables
(cessibles) ; les parts sociales dans une société de personnes ne sont cessibles à des
tiers (non associés) qu'avec l'agrément des autres associés.
La Société à Responsabilité Limitée La SARL est une société commerciale qui
constitue un type intermédiaire entre les sociétés de personnes et de capitaux.
Autre type d’entreprise ex: La coopérative qui réunit des personnes qui
désirent mettre en commun leurs économies ainsi que leurs compétences pour
l’autosatisfaction des besoins spécifiques (logement, consommation) sans chercher
le profit.
Chapitre II – L’environnement des entreprises
L’entreprise est un système ouvert ; elle entretient des relations constantes avec son
environnement.
Cet environnement a des incidences sur le comportement de l’entreprise, mais cette
dernière influence également son environnement.
L’environnement est constitué de tous les éléments extérieurs à l’entreprise qui ont une
influence sur elle.
L'environnement peut se définir aussi comme l'ensemble des forces extérieures qui
agissent et qui réagissent au profit ou à l'encontre de l'entreprise.
1. Les deux grands types d’environnement
1.1. Le macro-environnement est constitué d'un ensemble de facteurs
économiques (la croissance, l'évolution des prix, de la politique économique du
pays...), techniques (le mode de production, l'évolution des connaissances...),
culturels (le niveau d'éducation, les croyances...), juridiques (la législation existante
pour la production des produits, les normes...), et démographiques (la pyramide des
âges, le taux de mortalité et de natalité du pays...) qui s'imposent à l'entreprise en
définissant ainsi son cadre d'action.
1.2. Le micro-environnement de l’entreprise est constitué par ses partenaires sur
le marché. L’étude de l’environnement spécifique constitue le contenu essentiel des
études de marché réalisées par les entreprises.
2. Relations entre l’entreprise et son environnement
2.1. Environnement et stratégie de l’entreprise
Le terme « stratégie » est d’origine grecque et militaire. Il faisait initialement référence
à la conduite d’une armée et aux choix fondamentaux d’un général vis-à-vis de
l’ennemi, alors que la notion de « tactique » concernait les décisions engagées au cours
de la bataille. Le modèle développé par la Harvard Business School dans les années
soixante s’inspire largement de la stratégie militaire. L’action de l’entreprise est
inspirée par la poursuite d’intérêts supérieurs et par les objectifs stratégiques : choix
des domaines d’activités, nature et intensité de l’engagement. « Pour aboutir à ces
décisions, le processus d’analyse stratégique consiste à identifier, évaluer et comparer
ses forces et faiblesses par rapport à celles des adversaires ; à analyser les évolutions
probables de l’environnement pour y déceler des conditions propices ou défavorables à
l’action ».
Depuis les années soixante, les formes de concurrence ont changé et portent davantage
sur les ressources et en particulier celles sur lesquelles toutes les autres sont
construites : les savoirs et savoirfaire développés dans l’action. Ceux-là constituent un
avantage concurrentiel durable. Ainsi, certains auteurs considèrent que la stratégie
concerne « la question et la maîtrise des ressources et compétences permettant à une
firme de se différencier de ses concurrents, de déployer ses activités, d’innover ou de
disposer d’une flexibilité suffisante pour s’adapter aux évolutions de l’environnement
et aux stratégies de ses concurrents ». Ces ressources comprennent à la fois les actifs
tangibles, c’est-àdire physiques ou matériels, comme les équipements ; et les actifs
intangibles, immatériels : aptitudes, capacités, savoirs, réputation, image de marque,
droits de propriété intellectuelle, informations, compétences. Selon Raymond-Alain
Thiétart , la stratégie est « l’ensemble des décisions et des actions relatives aux choix
des moyens et à l’articulation des ressources en vue d’atteindre un objectif ».
La stratégie générale de l’entreprise nécessite une phase d’élaboration ou de
formulation qui passe par une première étape de définition de sa mission :
• Ce qu’elle est fondamentalement ;
• Ce qui la rend unique ;
• Ce qu’elle cherche à accomplir vis-à-vis d’elle-même et des acteurs internes et
externes.
La phase de diagnostic permet d’identifier l’importance de telle ou telle force (ou
faiblesse) interne de l’entreprise par rapport à sa mission et à son environnement. Ce
diagnostic doit donc être à la fois interne (ressources humaines, techniques,
commerciales et financières) et externe (demande, offre, concurrence, tendances
sociopolitiques et technico-économiques).
La phase d’élaboration de la stratégie conduit à formuler des objectifs à long terme.
Puis, l’entreprise identifie et choisit les options stratégiques, autrement dit les voies
d’action qu’elle se fixe pour parvenir à ses objectifs. De ces choix stratégiques découle
la mise en oeuvre qui nécessite l’établissement de plans d’actions, l’exécution de ceuxlà,
et enfin le contrôle et l’évaluation de la stratégie.
2.2. L’entreprise doit s’adapter à son environnement
Les différentes composantes de l’environnement des entreprises évoluent : la
concurrence se mondialise, la demande des consommateurs change rapidement, les
technologies, les sciences progressent, les événements politiques et économiques
s’enchaînent et la réglementation se modifie
Il est important pour l'entreprise de prendre en compte l'évolution de l'environnement
pour définir sa stratégie.
2.3. L’entreprise a une influence sur l’environnement
Par sa stratégie, par son activité, par ses produits, l’entreprise modifie son
environnement, de façon positive ou négative.
Par exemple, une entreprise par sa présence dans une zone géographique donnée a des
influences positives sur l’environnement : création d’emplois, formation des salariés,
diffusion de technologies…).
Toutefois une entreprise peut avoir des influences plus négatives sur son
environnement : pollution (conséquences négatives sur l’environnement écologique),
licenciements massifs (conséquences négatives sur l’environnement économique et
social)…
3 - Relations entre les entreprises
Les relations entre les firmes (entreprises) constituent un élément essentiel de leur
environnement. Ces relations peuvent être aussi bien des relations de concurrence que
des relations de complémentarité
3.1. Les relations de concurrence
Les entreprises qui produisent les mêmes biens et services, entrent directement en
compétition sur le marché.
Il est donc possible de déterminer la stratégie de chaque entreprise en étudiant la
structure de marché sur lequel elle écoule sa production.
3.2. Les relations de complémentarité
La mise en oeuvre de relations de complémentarité peut répondre à des
préoccupations très diversifiées. La maîtrise d'un marché et des coûts de production, la
recherche d'une complémentarité entre entreprises, la possibilité de diversifier ses
activités…
la sous-traitance (contrat entre un donneur d'ordre et un sous-traitant)
le franchisage (contrat par lequel une entreprise, le franchiseur, met à la
disposition d'une autre entreprise, le franchisé, une gamme de produits et une
assistance technique moyennant le paiement d'une redevance)
la concession de Licence (contrat par lequel une entreprise, autorise une autre
entreprise, à utiliser le brevet d'invention ou le savoir-faire en échange d'une
rémunération).
Chapitre III - Les grandes fonctions des entreprises
Au sein d’une entreprise, on peut dénombrer différentes activités de base : acheter,
produire, vendre, transporter, financer, etc.
Afin d’atteindre les objectifs fixés, d’assurer sa survie et sa croissance, de s’adapter
à l’environnement et aux changements qui peuvent l’affecter, l’entreprise doit
agencer et coordonner ses activités de la manière la plus rationnelle possible. Deux
questions se posent alors :
comment se fait la répartition des tâches par grandes fonctions ?
quel est le contenu de ces grandes fonctions ?
Les fonctions et les activités essentielles de l’entreprise
C’est H. Fayol qui s’est intéressé le premier vers 1910 à un regroupement des activités
essentielles en fonctions. Il distinguait les six fonctions suivantes :
1. La fonction production
La fonction première de l'entreprise est de produire un bien ou un service destiné à être
cédé sur le marché à un prix couvrant au moins ses coûts de production.
La fonction de production peut être définie comme l’activité de transformation des
flux de matières premières et d’informations en produits finis, grâce à la combinaison
de facteurs de production.
1.1. Le système de production
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise
produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de
production acquis sur le marché.
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs (5 objectifs)
Objectif en terme de quantités produites : l’entreprise doit adapter sa
capacité de production au volume des ventes.
Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de
bonne qualité, c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la
clientèle.
Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les
plus faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité
de l’entreprise.
Objectif de délai : il s’agit de produire dans des délais conformes au niveau de
la demande.
Objectif de flexibilité : c’est-à-dire que le système productif doit être capable
de s’adapter aux variations de la demande, ou bien encore aux évolutions de
l’environnement productif de l’entreprise.
1.2. L’organisation de la fonction production
L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services
fonctionnels. On dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en
charge la préparation du travail (c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et
le contrôle du bon fonctionnement de la chaîne de production :
Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits de l’entreprise et
en donne une définition complète.
Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être
utilisées pour réaliser le produit proposé par le bureau des études.
Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la
phase de production en cherchant à minimiser le délai global de production et
ce, pour un coût global qu’il ne faut pas dépasser
Enfin, le service de contrôle de la production : se charge de vérifier que les
services opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions
définies par le bureau des méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de
rendement ou de coût de production.
1.3. L’organisation de la production
Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus
contemporaines.
Les formes traditionnelles
Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou
taylorisme. L'O.S.T. se fonde sur des principes simples :
La séparation du travail de conception et du travail de réalisation (la division
verticale)
L’analyse du travail et sa décomposition en opérations élémentaires (c’est la
division horizontale)
Le fordisme, Henri Ford s’inspire du taylorisme pour mettre en place une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le fordisme repose sur deux concepts-clés :
la standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et
favorisant les économies d’échelles repose sur une standardisation du produit
fini qui n’est alors produit qu’en une seule version de manière à simplifier au
maximum le processus de production et à bénéficier d’économies d’échelles
importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule couleur par exemple, le
noir)
le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode
de production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se
succèdent les unes après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à
l’autre. Ce type d’organisation sera matérialisé dans l’espace par la mise en
place d’une chaîne de fabrication.
Les avantages de l’O.S.T
La généralisation des principes de Taylor et de l’organisation fordiste du travail s’est
traduite par la réalisation de gains de productivité très importants qui ont eu pour
conséquence un formidable développement économique caractérisé par l’émergence
d’une production et d’une consommation de masse.
Ceci explique en partie la croissance économique des années d’après-guerre appelée
en économie les « trente glorieuses ».
Les inconvénients de l’O.S.T
Le taylorisme crée des conditions de travail qui sont de moins en moins acceptées. La
parcellisation, la répétition des tâches engendre monotonie, démotivation, "tristesse"
même. D’où une augmentation de l'absentéisme, du nombre d'accidents, et une forte
rotation des salariés ("turn-over"), une qualité insuffisante des produits, et des conflits
sociaux.
Les formes modernes
L’automatisation de la production
L’automatisation apparaît à travers la notion de productique. Cette dernière intègre
toutes les techniques en A.O (Assisté par ordinateur) : la CAO (conception assistée par
ordinateur), la CFAO (Conception et Fabrication Assistées par ordinateur), MAO
(Maintenance assistée par ordinateur).
Les nouvelles organisations du travail
Elles se caractérisent par deux éléments essentiels :
- La modification du commandement : le nombre de niveaux hiérarchiques diminue
de plus en plus. Les chefs sont de moins en moins des dirigistes. Ils tendent à devenir
des animateurs, des conseillers, des incitateurs.
- La recherche d’une plus grande autonomie : ex les groupes « semi-autonomes ».
Cette organisation existe à partir du moment où un ensemble de travailleurs organise le
travail qui lui est destiné, le répartit librement entre ses membres et le contrôle.
Le Toyotisme
Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle
forme d’organisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les années 50 et
60 du 20ème siècle.
Le toyotisme repose sur l’application du principe des 5 zéros.
1) zéro défaut, augmenter la qualité.
2) zéro panne, assurer la fiabilité du processus.
3) zéro délai, réduire les délais en produisant juste à temps.
4) zéro stock, réduire les stocks par la production à flux tendus
5) zéro papier, simplifier les procédures.
1.4. Les modes de production
L’organisation de la production est associée à deux modes de fonctionnement : la
production à flux poussées et la production à flux tendus.
La production à flux poussés
L’organisation traditionnelle de la production repose sur des prévisions de la demande
finale. A partir de ces prévisions de mise à disposition des produits finis, on détermine
de l’amont vers l’aval, sur la base d’une nomenclature et de délais moyens de
fabrication, ce qu’il convient de lancer en production pour chaque période et chaque
composant utilisé. Plusieurs organes vont intervenir dans le processus de production :
le bureau des études et le bureau des méthodes.
La production à flux tendus
Dans le but d’éviter les stocks trop importants et même d’arriver à une situation de «
stock zéro », un mode différent de gestion de la production a été développé. Il s’agit
d’une gestion à flux tendus. Dans cette organisation, la fabrication d’un composant ou
d’un produit n’est jamais anticipée et planifiée. Elle est déclenchée par une demande
du centre qui utilise ce composant ou du client qui souhaite le produit. Cette gestion à
flux tendus conduit au Juste à Temps. Le JAT signifie : produire juste au moment de la
commande ou de la vente et produire juste la quantité demandée. Dans ce mode de
gestion, c’est la demande qui déclenche les opérations de fabrication. On parle d’une
gestion par l’aval. Le Kanban est un moyen de réaliser le JAT. Il s’agit d’une étiquette
(c’est une carte généralement placée dans une enveloppe de plastique) qui suit le
produit au fur et à mesure de son élaboration dans les différents postes de travail. Tout
produit est accompagné d’un Kanban.
2. La fonction commerciale
L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par
l’ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et
de développer leurs marchés.
Elle se base d’une part, sur la connaissance du marché, d’autre part, sur la
connaissance du consommateur et enfin sur la mise en oeuvre du marketing-mix
constitué de 4 variables : le produit, le prix, la communication et la distribution.
2.1. La connaissance du marché et du consommateur
Une bonne connaissance du marché est indispensable pour définir la stratégie
commerciale. Il existe plusieurs sources d’informations :
Ministère des Finances, de l’industrie ...
Les centres régionaux d’investissement (CRI)
Les chambres de commerce d’industrie et de services (CCIS)
La presse économique
Il faut aussi utiliser les données sur l'entreprise, celles fournies par les représentants.
Ces renseignements peuvent ne pas suffire pour certaines actions. Dans ce cas, on
demande une étude de marché.
L’étude de marché est un travail de collecte et d’analyse d’informations qui a pour
objectif d’identifier les caractéristiques d’un marché.
L’étude de marché doit permettre de répondre à différentes questions :
Comment notre entreprise peut-elle s’accaparer une part de marché ?
Quels sont les atouts de notre produit ou de notre service ?
Comment mon produit ou mon service va-t-il être commercialisé et sous quelle
forme ?
Quels seront les concurrents actuels et futurs de mon produit ou de mon service ?
Une bonne connaissance des besoins et des attentes des consommateurs est aussi
indispensable.
Identification des besoins des consommateurs :
Le rôle du marketing (mercatique) est double. Il s’agit d’une part, d’identifier les
besoins afin d’y faire correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces
besoins et d’autre part de concevoir de nouveaux besoins créant ainsi de nouveaux
marchés. (exemple : les téléphones portables ).
La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des
motivations et des freins à l’achat.
Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on peut citer différents types :
psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (ex :
rouler dans une voiture sportive pour affirmer sa puissance)
physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète)
auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce
que l’on voudrait être (achat de marque).
Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou
empêchent l’achat. Les freins sont recensés en 4 classes :
les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture, aux croyances)
sociaux (appartenance sociale)
physiques
financiers (prix).
2.2. Le marketing-mix
Le mix marketing désigne la politique commerciale de l’entreprise qui se base sur la
combinaison de quatre paramètres :
le produit,
le prix,
la distribution (la vente)
la communication.
Les deux premiers (produit et prix) ont vocation à répondre aux besoins de la demande.
Les deux autres (distribution et communication) ont pour objectifs d'accroître les
ventes et de faire connaître les produits ou services.
Ces quatre types d’actions constituent le plan de marchéage (politique
commerciale), également appelé par les anglo saxons les 4 P ou le mix.
Product = Produit
Price = prix
Promotion = Communication
Place = distribution
2.2.1. Le produit
Le produit (ou service) peut se définir de deux manières :
dans son approche traditionnelle : ce que l'on vend aux clients,
dans son approche commerciale : un moyen permettant de répondre aux attentes
et aux besoins des consommateurs.
Pour répondre au mieux aux attentes de la clientèle, le produit est caractérisé par
divers éléments (marque, conditionnement, stylique...) permettant ainsi de l’identifier
et de le différencier sur le marché des produits concurrents.
2.2.2. Le prix
La fixation du prix de vente d’un produit est une décision importante en raison de
l’influence que ce prix exerce à la fois sur le volume des ventes et sur la rentabilité du
produit.
La politique de prix consiste à prendre des décisions stratégiques en matière de:
fixation des prix de vente des produits et services nouveaux,
modifications de prix des produits existants,
modifications tarifaires autorisées pour la force de vente (rabais, ristournes,
promotions…).
2.2.3. La communication
La communication commerciale vise à atteindre trois objectifs essentiels:
faire connaître le produit (cad : informer sur les caractéristiques du produit,
l’utilisation du produit)
chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses
marques, de ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle
l’entreprise cherche à construire ou à développer une image positive d’un
produit ou service ou de l’entreprise elle-même
persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase comportementale
qui a pour but d’inciter la cible à acheter le produit
2.2.4. La distribution
La politique de distribution choisie par l'entreprise devra lui permettre de mettre en
place les meilleurs moyens d'acheminer ses produits et/ou services à la clientèle.
Le canal de distribution peut être : direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu
directement du producteur au consommateur), court (un seul
intermédiaireroducteur,détaillant, consommateur) ou long (plusieurs intermédiaires :
producteur, grossiste, détaillant, consommateur).
3. La fonction financière
Parmi les activités liées à la fonction financière, on recense :
la comptabilité (générale, analytique) : comptabilité générale (bilan, CPC)
comptabilité analytique : permet de calculer le prix de revient des produits
fabriqués
la gestion de la trésorerie : qui repose principalement sur 3 axes :
la gestion de portefeuille : ensemble des titres de placement (actions,
obligations) et de participation que possède l’entreprise
la réalisation du budget de trésorerie : consiste à s’assurer que les
encaissements couvrent les décaissements.
le choix des sources de financement à court terme
la fiscalité : connaître l’évolution législative en matière de fiscalité
-la préparation des projets d’investissement : les besoins d’une entreprise
évoluent constamment. L’acquisition d’une nouvelle machine, la construction
d’une nouvelle usine, nécessitent généralement des moyens financiers.
Il existe plusieurs financements durables auxquels peut recourir une entreprise
pour financer ses investissements : autofinancement, augmentation de capital,
endettement à terme (moyen, long). Crédit bail ou leasing …
4. La fonction Ressources Humaines
La GRH est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une fonction
relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions production,
commerciale et financière.
La gestion des ressources humaines (GRH) peut être définie comme la gestion des
hommes au travail dans des organisations
– Évolution historique : de la gestion du personnel à la gestion des ressources
humaines (GRH)
De façon schématique, l’évolution de la fonction R.H. se traduit par le passage de la
fonction personnel qui s’apparente à une approche administrative des RH, vers la
G.R.H. et le management des R.H.
1er modèle que l’on peut qualifié de « classique » : il est historiquement
rattaché au taylorisme. Les ressources humaines sont considérées comme un
coût à minimiser. L’employé est considéré comme un facteur de production.
(image : le personnel « mains »).
Le 2ème modèle est celui de l’école des relations humaines (E.Mayo,
McGregor …) : les ressources humaines ne sont pas seulement un coût à
minimiser à cela doit s’ajouter la satisfaction du salarié. Ce dernier doit se sentir
aimé et valorisé.
Le 3ème modèle est celui de la gestion « moderne » des ressources humaines
(l’homme est l’essence primordiale de toute organisation). Le personnel est
considéré comme une ressource pour l’organisation impliquant un système de
gestion participatif. Le personnel représente un potentiel créatif, capable
d’innovation et de prise volontaire de responsabilité.
5. La fonction logistique
La notion de logistique, auparavant utilisée dans le domaine militaire, fait son
apparition au début des années 60 dans les entreprises.
Certes, l’entreprise a toujours pratiqué des activités de logistique classique comme le
transport, l’approvisionnement, l’expédition, le stockage, etc. Ces activités
dépendaient souvent de directions différentes. La vision actuelle de la logistique
cherche à les regrouper sous une même responsabilité, afin de leur donner une
cohérence et d’en favoriser les synergies.
La fonction logistique désignerait ainsi la gestion des flux physiques de matières
premières et de produits ainsi que celle des flux d’information, c’est à dire les
transports, les entrepôts, l’informatique... Les activités de la logistique s’intègrent
actuellement dans toute la vie de l’entreprise (on parle même de chaîne logistique).
Toutefois, son niveau et son domaine de développement au sein des entreprises
sont très variables, certains auteurs ont constaté par exemple que dans plus de la
moitié des entreprises françaises, la fonction logistique n’existe pas en tant que
telle. Ce sont les directeurs de production ou commerciaux qui assurent cette
responsabilité.
Chapitre IV - L’organisation de l’entreprise :Les structures de l’entreprise
1. La notion de structure
1.1. Définition de la structure d’entreprise
La structure est l’armature de l’organisation (l’entreprise). Elle décrit la façon dont les
tâches sont réparties, la manière dont le pouvoir est exercé et les relations entre les
divers éléments du système (coordination)
Selon Mintzberg, la structure d’une organisation peut être définie comme « la somme
totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour
ensuite assurer la coordination entre ces tâches »
Une structure est généralement représentée par un organigramme celui-ci est un
graphique représentant sous la forme d’un document d’ensemble la structure d’une
entreprise et permettant de se rendre compte des différentes liaisons pouvant exister
entre les services. L’organigramme fait apparaître le processus réel de l’exercice du
pouvoir, la répartition des tâches et les liens formels entre les services.
1.2. Les déterminants de la structure
Il n’existe pas de structure idéale pour l’entreprise. Le problème revient alors à
déterminer les facteurs qui poussent les entreprises à choisir telle ou telle structure
Chaque entreprise va choisir son type de structure en fonction de facteurs qui
s’imposent à elle. Ces facteurs de contingence (appelé comme cela par Mintzberg) ou
déterminants de la structure sont :
La taille de l’entreprise
En effet, plus le nombre de salariés de l’entreprise augmente et plus la structure à
mettre en oeuvre sera complexe.
Le système de production et la technologie
Le choix d’un mode de production influence la répartition des tâches et des
responsabilités de l’entreprise.
D’après Joan Woodward, il y a une relation entre la nature de la production de
l’entreprise et sa structure. De la production à l’unité à la production de la masse, à la
production à la chaîne doit correspondre des structures différentes. En effet, à chaque
niveau de complexité technique correspond une structure distincte
L’environnement
L’environnement des entreprises est de plus en plus turbulent, changeant. La structure
doit permettre à l’entreprise de réagir vite aux mutations de son environnement.
La stratégie
La stratégie va influencer l’importance accordée à telle fonction dans l’entreprise. Par
exemple si l’entreprise a pour stratégie la réduction des coûts, le service Achats, aura
de l’importance ; si une entreprise a pour stratégie la conception de produits innovants,
le service R&D aura de l’importance, etc.
2. Typologies et configurations structurelles
L’analyse traditionnelle, à partir de la réflexion des théoriciens et de l’observation
distingue cinq grands types structures.
La structure hiérarchique
C’est la structure de type militaire, préconisée par Fayol. Elle se présente sous une
forme pyramidale. La hiérarchie est constituée par "la série des chefs" et la voie
hiérarchique est le chemin que suivent les communications passant par tous les degrés.
Principes de la structure hiérarchique
La structure hiérarchique repose sur :
- l’unité de commandement : chaque subordonné ne reçoit d’ordre que d’un
seul chef lequel relève aussi d’un seul supérieur et ainsi de suite.
- la délégation de l’autorité : c’est la transmission de l’autorité par un supérieur
hiérarchique à un subordonné. On délègue uniquement l’autorité mais le
supérieur reste responsable des résultats des décisions prises par le subordonné.
- le principe de la responsabilité absolue : c’est l’obligation pour un
subordonné d’accomplir les tâches qui lui sont assignés et d’expliquer les
résultats non satisfaisants obtenus.
Avantages et inconvénients de ce type de structure
Avantages
la structure hiérarchique est une structure simple, facile à mettre en place, claire où
chacun connaît exactement son rôle.
C’est une structure qui permet une définition précise de l’autorité et de la
compétence :
- tous les éléments du système ont un pouvoir propre ou délégué.
- chaque élément du système est conscient du résultat qu’on attend de lui.
Inconvénients
- Rigidité
- Risque de déformation de l’ordre donné (surtout quand il est oral vu le nombre de
niveaux parcourus par ce dernier
- Risque de cloisonnement, l’information circule plutôt dans le sens vertical et mal
dans le sens horizontal entre services.
- Centralisation. Les informations tendent à remonter vers le sommet, et les
décisions à être prises par le dirigeant.
La structure fonctionnelle
Elle repose sur le principe de division fonctionnelle de l’autorité et de pluralité du
commandement, tout salarié dépendant de plusieurs chefs, chacun n’ayant autorité que
dans son domaine de compétence.
Avantages : spécialisation très efficace du personnel, regroupement des
compétences.
Inconvénients : possibilité de conflits engendrés par la multiplicité du
commandement, difficultés de coordination car chacun n’envisage l’entreprise
que du seul point de vue de sa fonction.
2.3. La structure staff and line
Cette structure est un système qui cherche à cumuler les avantages et à éliminer les
inconvénients du modèle hiérarchique et de la structure fonctionnelle. C’est pourquoi
qu’elle est souvent connue sous le nom de structure hiérarchico-fonctionnelle. Elle
repose sur deux principes : l’unité de commandement et la spécialisation.
l’unité de commandement : le pouvoir appartient à des chefs hiérarchiques qui
sont en "Line" (lignes hiérarchiques) et qui disposent d’une autorité générale :
Ce sont les opérationnels.
la spécialisation : c’est le fait de responsables qui conseillent, mais qui ne
décident pas. Ils observent et sont au "staff" (état-major) ce sont les
fonctionnels.
Deux types d’organes sont donc nécessaires :
les organes hiérarchiques qui disposent seuls de l’autorité.
les organes d’état-major placés auprès des organes hiérarchiques et qui ont une
fonction de conseil, d’étude, de préparation et de contrôle.
Avantages
Cette structure a les mêmes avantages que la structure hiérarchique, à savoir la
simplicité et la séparation des responsabilités.
Elle accroît la compétence de l’organisation (spécialisation - apparition du staff).
La décision peut être plus rationnelle. L’état major par ses analyses, facilite la prise
de décision.
Inconvénients
- Risque de relations difficiles entre les opérationnels et les fonctionnels.
- Risque de confusion dans la détermination des responsabilités en cas de
mauvais résultat.
- Risque de substitution de l’état-major aux responsables hiérarchiques.
- Risque de coûts chers des services de l’état-major.
2.4. La structure divisionnelle
Cette structure repose sur une division donnant naissance à la création de soussystèmes
correspondant soit :
aux différents produits ou famille de produits fabriqués.
aux différentes zones géographiques dans lesquelles opère l’entreprise.
aux différentes catégories de clients du système entreprise.
Avantages : autonomie des divisions, meilleures relations de travail, bonne
coordination car le responsable s’occupe de toute la vie du produit et la direction
générale peut se consacrer à son rôle de stratégie.
Inconvénients : des économies d’échelle peuvent être perdues à cause de la
multiplication des services fonctionnels (comptabilité, marketing, etc), répartition
des moyens communs entre plusieurs divisions coûteuse et perte en expertise,
intérêt du groupe moins important par rapport aux intérêts de la division (qui
devient autonome).
2. 5. Structure matricielle
Elle repose sur un principe de dualité de commandement.
Elle combine le découpage par fonction et par division, chaque individu ayant 2
supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur
permanent.
Le découpage des activités se fait selon 2 critères :
- par fonction spécialisée (commercialisation, production, ...).
- par produit ou par projet.
Avantages : bien adaptée à une gestion par produit ou par marché, permet de
profiter des compétences de deux responsables.
Inconvénients : manque parfois de coordination (dualité du commandement),
risque de conflits
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